現状把握 → 段階アサイン → 採用支援。
27年3Q BLUE運用開始に向けた、人材リスク最小化の3フェーズ伴走
課題 → 提案 → 期待効果
Deloitte様によるBPRは完了。一方、実行フェーズは APAC×日本商習慣×15+システム統合×SharePoint→Data Hub移行 と国内最高難度クラス。現場PM体制の構築こそが最大のボトルネック。
①月額80万円の少数精鋭で現状把握 → ②診断結果に基づき段階アサイン → ③明確化した人材像で採用支援。英語話者メンバーは標準アサイン。
「失敗できないプロジェクト」を、人材リスク最小化で確実推進。27年3Q BLUE運用開始までの最短経路を、御社の意思決定スピードで並走。
設計フェーズの成果と、実行フェーズで必要な打ち手
| R&R | Pricing Office / Pricing Council / FP&A / 事業部 / Com Ops / A&C / Legal |
| Process | To-Be業務プロセス（13工程） |
| System | To-Beアーキテクチャ案＋パッケージ評価（SF / Oracle / NEC / TIS / Cincom） |
| Data | 必要データ一覧・データモデル（概要）／Data Hub接続 |
| 戦略 | 価格体系キャリブレーション／SIP制度・KPI設計／施設別Allowance |
| 業務/組織 | 組織立上げ・必要人員確保／PoC／Change Management |
| システム | 実装方針確定／RFP発出準備／開発ベンダー選定 |
| データ | マスタデータ整理／SharePoint等 → Data Hub 集約 |
これらは独立課題ではなく深く相互依存している
APAC主導のADACとBLUE戦略は並行進行。日本商習慣（K2/D2/C2、特約店、MD-Net VAN、施設別割引）の吸収可否が論点。海外チーム主導のプロダクトアウトを避けるには、現場熟知＋APAC交渉力が必須。
As-Isだけで15+システム（SAP / Salesforce / Oracle DB / Tableau / Mendix / MyOrders / eContiki / K2・D2・C2 / Fruitier / スマクラ / MD-Net VAN / Adobe Sign / CloudSign / SharePoint / OneDrive / SQL Server）。統合・廃止・移行の整合性が極めて難しい。
SharePoint / OneDrive / PowerApps（D2,K2,C2）配下の業務データを Data Hub に移行する作業は、業界全体で最高難度クラス。スキーマ未整備・属人運用・履歴データ品質のばらつきが同時発生。
後ろが動かせない中で、年明け以降のキャリブレーション・PoC・実装方針確定・組織立上げ・ベンダー選定・採用をすべて並行進行させる必要がある。
ここから3枚は、弊社代表 大矢の
率直な所感です。
自社の能力アピールではなく、本プロジェクトの難易度を真摯に評価するためにあえて記載しております。
提案の温度感をご理解いただく材料としてご覧ください。
所感①：本件の規模・難易度をどう評価しているか
本件は規模・難易度ともに MAXに近いと認識しています。
NTTデータ社内でも、難易度の低いPJと高いPJではアサインされるPMのレベルが明らかに異なりますが、本件は NTTデータの中でもハイレベル人材クラス のスキルと経験を持つPMが必要だと感じています。
所感②：必要な体制規模感
"このレベルのチームを組成できる会社は、日本の中でも片手で数えられるくらいではないか、というのが正直な印象です。"
所感③：本提案を3フェーズ一気通貫で設計した理由
NTT西のような大規模PJをNTTデータがこなせている理由は、
「NTT西の業務をNTT西社員以上に理解しているNTTデータの長期担当者」 の存在。
NTT西は数年で人が異動するが、NTTデータは 10年単位 で同じ人が主任→課長→部長と出世しながら担当する。
だから本提案は「現状把握 → アサイン → 採用支援」の一気通貫設計。
御社に深く根を張る人材を、御社の中に残していくことが最終目的です。
「いきなりフル体制を投入しない」段階展開型
少数精鋭で診断
体制ギャップを可視化
必須スキルマップ作成
Phase 2 のアサイン案策定
最小構成から段階拡大
全体統括／開発／データ移行／基盤
既存ベンダーとの役割分担
月次レビューで柔軟運用
人材要件のMECE定義
スカウト文面・面接設計
選考代行・伴走
オンボーディング設計
少数精鋭で診断し、適切な人材と人数を見極めるフェーズ
| ロール | 主な役割 | 想定人月 |
|---|---|---|
| PM級（全体統括） | 全体統括目線で診断・体制ギャップ可視化・APAC折衝の難所評価 | 0.5〜0.7 |
| ビジネスアナリスト | To-Be vs 現場業務の差分洗い出し、Core Member・現場SR/ASM/RSMヒアリング設計 | 0.5〜0.7 |
| システムアーキテクト | 既存15+システムの整理、SharePoint→Data Hub 移行難易度評価、パッケージ選定妥当性レビュー | 0.3〜0.5 |
APAC IT・米国本社・Salesforce／Oracle 等のグローバルベンダー折衝に即応。追加費用なし。
最小構成から段階拡大。初期ミスマッチを防ぎ、御社の意思決定スピードで投入規模を調整
| チーム | 役割 | 想定人材像 |
|---|---|---|
| 全体統括 | 全領域の意思決定支援、APAC調整、経営層・本社部門連携 | NTTデータ上位PM相当 |
| 開発リード | 既存システム連携設計、新システム要件定義最終化、RFP評価支援 | 多複数システム統合経験者 |
| データ移行 | SharePoint/OneDrive/PowerApps/Oracle DB → Data Hub 移行設計・実行 | データ基盤・ETL設計専門家 |
| 基盤・NW | クラウド/オンプレ・セキュリティ・ID基盤・他システム連携 | 大規模インフラ案件経験者 |
| Pricing業務分析 | PFP/Vol.Rebate/Allowance/GPO キャリブレーション・PoC設計 | Pricing戦略・財務分析実務経験者 |
| Change Mgmt. | 社内外コミュニケーション、トレーニング設計、SOP・帳票標準化 | 大規模BPR推進経験者 |
Phase 1〜2で得た「本当に必要な人材像」の解像度を活用し、長期に活躍する人材を御社に残す
所感③で述べた 「業務とシステムにめちゃくちゃ詳しいベテラン × 優秀で頭がいい若手」 の組み合わせが、このレベルのプロジェクトを成功に導く要因です。
単発採用ではなく、
10年単位で御社に根を張る人材を、
ベテラン／若手双方の観点から発掘します。
電気設備工事業A社 全社AI活用伴走支援
入口は「施工計画書AI化」だったが、ヒアリングで3部署23業務に課題が拡散していることが判明
月額数百万円規模の伴走支援。Phase 1（現状把握）→ Phase 2〜4（部署別AI化）の段階展開
業務フロー深掘りヒアリング→KOM資料化→定例MTG型双方向支援
「全社AI活用ロードマップ」を共同策定、ビジョンと現場課題の橋渡しを実現
「いきなり全部作る」のではなく「現状把握 → 段階展開」とすることで、無駄な投資を防ぎつつ最適な体制に着地。本Pricing BPRも同じ進め方で実行リスクを最小化できます。
Phase 1の診断結果に応じて柔軟に調整
必要なら縮退・必要なら拡張、という柔軟運用を前提とします
| Phase | 期間目安 | 費用 | 内訳 |
|---|---|---|---|
Phase 1 現状把握 |
2〜3ヶ月 | 月額 80万円〜 | PM級+ビジネスアナリスト+システムアーキテクト／成果物含む |
Phase 2 段階アサイン拡大 |
Phase1終了〜BLUE運用開始 | 数百万〜数千万円規模/月 | ロール別アサイン費用／既存ベンダーとの役割分担前提 |
Phase 3 採用支援 |
Phase1終了〜（並走可） | 別契約 | 伴走フィー + 成果報酬 |
最短で 2026年5月下旬〜6月上旬 のPhase 1開始を想定しております
2026年5月中、60分目安。本提案の論点確認と深掘りディスカッション
NDA締結／ヒアリング対象者選定（Core Member＋現場SR・ASM/RSM）／既存資料共有
2026年5月下旬〜6月上旬。現状把握ヒアリング設計から着手